1. 抵制变革
一个组织在几年内只面临一次或两次重大变革的日子已经一去不复返了。如今，组织必须 印度号码归属地查询 在很短的时间内面临多次重大变革，而且这些变革比以往任何时候都更加复杂、更加相互依赖、更加跨职能。变革管理一直是一个棘手的问题，抵制变革一直是经常讨论的话题。我们需要了解为什么即使向组织出售新产品或服务也会在多个层面引发变革。
2. 多方利益相关者
有明显的数据证明，决策过程中涉及多个利益相关者，他们来自不同的地点、部门和资历水平。由于所有利益相关者的背景各不相同，他们的目标也相差甚远。如果是复杂的销售，组织会成立委员会，甚至让非买家参与会议。销售代表在完成销售之前必须巧妙地与采购、财务、运营、培训和高层管理等多个部门打交道。所有这些部门都有自己的绩效衡量标准，并希望从交易中获得最佳结果（以自己的方式）。如果我们定制解决方案来取悦每个利益相关者，这将大大降低交易质量，最终将我们推入商品陷阱。
例如，我们考虑向酒店销售清洁化学品。行政管家会想要一种易于使用且有效的产品。采购主管会想要削减成本。高层管理人员可能想要一种经过认证且声誉良好的化学品，以确保一致性。销售代表需要与相关人员讨论这些标准。向采购主管展示化学品有多好最终将是徒劳无功的。
3. 多层次的影响者
以前，决策者通常只有一个，销售代表只需说服他/她就能完成交易。但现在，即使我们向高级决策者展示产品或服务，他也希望确保自己所在组织在多个层面上都认可。没有人希望发起变革，然后发现所有人都反对。
在当今的情形下，销售代表必须说服所有利益相关者和重要影响者，才能在那间角落小屋里完成销售。最大的挑战就在这里：找到这些影响者。
4. 关注正确的机会
销售代表越来越难以集中精力寻找正确的机会。随着经济的增长，许多虚假机会也随之出现。销售代表通常会被友好和知识共享的前景所吸引，因为这些前景让他们感觉良好。在这种感觉良好的会议中，销售代表往往会忘记他们的最终目标并未实现。真正能够做出决定并推动组织变革的人忙于工作，通常不会招待销售代表，除非他能够引起他们的注意；提出一个值得他们花时间的建议。
5. 购买周期长
很明显，由于利益相关者如此之多，购买周期将会更长。销售代表很难保持耐心，不提供额外的折扣，这会影响交易质量。销售代表往往会在耗时的周期中失去联系，从而影响转化率。诀窍是找到在不强求的情况下推动销售的方法。要做到这一点，他们需要了解组织与所有利益相关者和关键影响者的购买流程。
