Компания, о которой идет речь, работает в пищевой промышленности, специализируясь на производстве и переработке шоколада и какао. Годовой объем продаж компании составляет около 220 миллионов фунтов, а штат сотрудников превышает 2000 человек. Основными рынками сбыта являются Великобритания, США и Япония. Компания была основана в 90-х годах и занималась исключительно онлайн-торговлей, а в 2004 году сделала шаг в сторону физической розничной торговли, открыв свой первый магазин. С тех пор организация значительно выросла и на данный момент имеет сеть магазинов, кафе и ресторанов, а также бутиков и даже туристический комплекс. Бренд выделяется тем, что продает высококачественный шоколад и постоянно внедряет инновации, каждый год запуская новые линейки продуктов, таких как кофе, кухонная утварь, косметические товары и многое другое.
От проблем к совершенству в работе
Быстрый рост и выход на новые рынки оказали давление на операционные процессы, негативно влияя на эффективность, эксплуатационные расходы и уровень обслуживания .
Необходимость перепроектировать операции для поддержки роста бизнеса и требований различных рынков стала очевидной. Целью было достичь совершенства в производстве и логистике, что позволит снизить затраты и гарантировать высочайший уровень обслуживания своих клиентов. Компания применила структурированный подход, который начался с выявления возможностей в существующих процессах, понимания среднесрочных операционных потребностей и разработки надежных процессов, способных поддерживать рост на долгие годы.
Ниже приведены некоторые из возникших проблем:
Неэффективность производственного процесса
На протяжении всего производственного процесса были выявлены различные операционные неэффективности. С одной стороны, была очевидна потеря сырья, возникшая в результате ручного введения ингредиентов в производственные линии. Об этом свидетельствовала несоответствие веса готового изделия, что увеличивало себестоимость изделия, помимо затрат на ресурсы, необходимые для окончательного контроля, который также был ручным. Были обнаружены отходы в упаковочных материалах и рабочей силе, стоимость которых составляла значительную сумму в 20 000 фунтов стерлингов в год в периоды высокого спроса. Сам процесс упаковки был плохо оптимизирован, так как для достижения необходимой производственной мощности требовалось семь операторов. Наконец, процесс декантации жидких ароматизаторов также приводит к значительным потерям жидкостей, что напрямую влияет на затраты.
Пробелы в процедурах улучшения
Поскольку их процессы были неэффективными, оперативные группы не имели возможности направить усилия на улучшение своей деятельности, а также существовали некоторые пробелы в их знаниях об инструментах улучшения. Культура непрерывного совершенствования еще не была полностью развита: команды были сосредоточены на немедленном решении проблем, практически не имея возможности устранить причины и смягчить будущие проблемы .
Отсутствие согласованности между руководством и операционной деятельностью.
Между руководством и оперативными командами существовал значительный разрыв в выявлении проблем и внедрении улучшений. Неадекватная коммуникация между этими уровнями организации затрудняла эффективное решение проблем и не позволяла обеспечить адекватные возможности для улучшения.
Подход к трансформации процессов и снижению затрат
Подход к решению возникших проблем был сосредоточен на принципах постоянного соверш номера телефонов в нидерландах енствования и операционного совершенства с целью оптимизации процессов и сокращения затрат, а также обучения команд самостоятельному вкладу в повышение производительности. За этот период 310 сотрудников приняли участие в проектах по улучшению , семинарах и обучении. Эти инициативы способствовали разработке улучшений и непосредственно вовлекали сотрудников в разработанные решения, в результате чего было создано 78 проектов, которые привели к экономии более 800 000 фунтов стерлингов за 12 месяцев.
Проект включал не только перепроектирование процессов, но и обучение оперативных групп самостоятельности в выявлении возможностей и внедрении улучшений.
Команды прошли обучение и обучение следующим инструментам улучшения:
A3 (Решение проблем) – Структурированный подход к решению проблем и разработке решений, побуждающий команды сосредоточиться на выявлении коренных причин и совместной реализации эффективных, высокоэффективных решений. А3 имел важное значение для обеспечения того, чтобы каждая проблема решалась четко и с четко определенными целями, обеспечивая структурированный и стандартизированный процесс решения;
Анализ «рыбий кости» ( диаграмма Исикавы ) — используется для выявления и картирования основных причин отклонений, таких как отходы и неэффективность производства. Этот анализ помог командам визуализировать многочисленные причины проблемы, такие как человеческие, машинные и технологические факторы, что позволило обеспечить более эффективное решение;
Аналитика, основанная на данных . Команды были обучены находить соответствующие данные для каждой возможности, извлекать из этих данных ценную информацию и принимать обоснованные решения. Это гарантирует, что возможности с наибольшим эффектом будут рассмотрены и что результаты реализованных улучшений будут измерены.
