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组织拖延如何浪费机构员工的时间、人才和精力

Posted: Tue Dec 17, 2024 5:24 am
by zihadhosenjm33
人才是任何组织中最宝贵的战略资产。正如荷马·辛普森可能会说的那样,“嗯,废话!”然而,许多高级组织领导者开始意识到,员工的时间、才能和精力才是组织成功的关键。正如迈克尔·曼金斯和埃里克·加顿在《时间、人才和精力:克服组织阻力,释放团队的生产力》一书中所解释的那样,高管过去常常将注意力集中在财务决策上。财务之所以重要,是因为金融资本是工业时代公司的稀缺资源。修建铁路、工厂或实验室需要大量资金。然而,在当今的知识时代,资本却是丰富的。

知识时代并不那么丰富的是帮助组织取得成功的创新理念。正如曼金斯和加顿所写 匈牙利号码 ,创新理念是“有时间高效工作、拥有改变世界所需技能、为工作带来创造力和热情的个人和团队的产物”。帮助个人和团队产生创新理念的最佳方式是更好地管理他们的时间、才能和精力。因此,高层领导需要专注于通过减少组织阻力来更好地管理人力资本。

任何在组织中工作过的人都熟悉组织阻力。从本质上讲,组织阻力是“不必要的内部互动、没有成效或无关紧要的会议以及不必要的电子通信”的累积效应。组织阻力浪费时间并消耗员工的精力。员工效率低下并不是他们的错。相反,高层领导需要消除这些阻碍员工投入时间、才能和精力的常见组织障碍。

时间
20 世纪 70 年代,高管每年收到的通讯多达 5,000 封。在 2010 年代,高管每年预计会收到 50,000 封通讯。会议时间也已增长到员工 15% 的时间都花在会议上的程度。讽刺的是,所有这些会议和通讯都增加了组织孤岛的数量,因为大多数互动都是信息性的,并且发生在部门内部,而不是协作和跨组织单位。“如果所有的电子通讯和会议都集中在一周之初,[员工] 直到周四下午晚些时候才能开始其他工作。”

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天赋
我并不完全同意 Mankins 和 Garton 将员工分为“创造差异者”和其余员工的观点。我个人认为,只要得到适当的指导和发展,所有员工都能成为创造差异者。但是,我同意组织没有从战略上思考如何组建能够充分利用员工技能的工作团队。团队建设对许多组织来说仍然是一门失传的艺术。

活力
Mankins 和 Garton 提出了一个员工需求金字塔,以帮助提高组织中的员工敬业度。就像马斯洛的需求层次理论一样,公司可以做一些基本的事情来让员工对工作感到满意。一旦员工感到满意,组织就可以帮助员工感到敬业。一旦员工敬业,组织就可以努力帮助员工感到鼓舞。帮助员工从满意到鼓舞需要付出很多努力,那么,回报是什么呢?

满意的员工比不满意的员工效率高 40%。敬业的员工比满意的员工效率高 44%。但是,有灵感的员工比满意的员工效率高 125%!想象一下,如果你有一个由十名满意员工组成的团队。如果你能把每个团队成员都变成有灵感的员工,那么你的生产力将相当于一个由 25 名员工组成的团队,而无需额外的工资成本。

增加组织推力并减少组织阻力
Mankins 和 Garton 没有使用“组织推动力”这个术语;我根据航空学中的阻力和推力概念创造了这个术语。如果组织能够更好地管理员工的时间和才能,那么组织将提高员工的活力。一支由仅仅感到满意的员工组成的队伍,如果变成一支 100% 充满灵感的员工队伍,将产生巨大的组织推动力。组织推动力会增加创新想法的数量,并增加实施这些想法的差异制造者。

要衡量贵组织中的组织阻力,请访问www.timetalentenergy.com进行诊断。在减少贵机构的组织阻力和增加组织推力方面,您有什么想法?

Bill Brantley 是 GovLoop 精选博主计划的成员,该计划精选来自全国各地(和世界各地!)的政府博主的博文。要查看更多精选博文,请单击 此处。