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当你有一个与运营分开的 QA 部门时，质量绝对是第一要务，并且有一定的价值。我职业生涯的大部分时间都是在每个呼叫中​​心都有一名质量保证经理的模型中长大的。直接与运营相关，呼叫中心主管和质量保证经理都向呼叫中心经理汇报。这种模型的优点是，每个人总是完全符合期望，质量保证和运营之间的和谐是完美的，因为他们都是相互协作的，而不是各自独立的部门。质量保证部门出现的问题是，谁向代理提供质量监控反馈？在部门环境中，反馈通常从 QA 传递给直接监督这些代理的主管。

这一过程的一个缺点是，当反 匈牙利电话号码资源 馈被转发时，反馈可能会在翻译过程中被稀释或丢失。那么，哪种方式才是正确的方式呢？老实说，我不在乎。这引起了有趣的辩论，但两种方式都有其优点和缺点。最终，在评估呼叫中心时，您必须确定是否真正致力于适合他们？引用前面的例子，如果负责质量保证的人也是您的主管、呼叫中心经理和 IT 人员，那么可能不会对质量做出适当的承诺。



每家公司在质量保证方面可能有不同的理念，但他们对流程有坚定的承诺吗？他们能否证明它对他们有效？此外，在与客户进行监控时，谁应该主持会议？更具体地说，即使在客户关系的早期阶段，在与客户进行监控时，客户经理应该扮演什么角色？同样，不同的组织可能会以不同的方式处理这个问题，但是当我与呼叫中心合作时，我不希望客户经理领导质量监控会议。当这是与呼叫中心的第一次会议或启动大型项目时，我希望他们能够参加并增加价值，但我更喜欢由质量保证经理来主持会议。