员工保留：失去最佳人才的真正成本
Posted: Wed Dec 04, 2024 5:16 am
伊万·普金
伊万·普金
如何识别一个好的管理者？ 他提倡高效和卓越的文化，与他一起工作很愉快，并与同事建立友好的关系。知道如何激励和带领团队走向成功的人。 简而言之，就是让别人想要在场并留下来的人。 您团队的低流动率可能表明您是一名优秀的经理。毕竟，如果你每年只从团队中流失一些人，那么你的做法就是对的。 但如果保留率显着为负，会发生什么情况？这是否意味着你未能激励员工、营造关爱氛围？ 如果离开你的少数人是最有才华的人怎么办？员工流动率 每年已经给美国企业造成 1600 亿美元的损失。 更换员工可能会使您的公司损失 双倍的年薪 ； 和
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由于顶尖员工的产出比普通员工高出约 400% ，即使失去其中少数关键员工，也可能会给您的企业带来灾难性的财务后果。 SAP 和牛津经济研究院的一项研究显示，表现出色的员工不仅更难被取代，而且只有不到一半的人表示对自己的工作感到满意，五分之一的人表示他们可能会在六年内辞职。
资料来源：《哈佛商业评论》
是时候重新定义员工敬业度和保留率的概念了。让我们分析一下失去员工的真实成本，除了招聘所涉及的明显费用之外；我们将发现高绩效和高潜力员工辞职的真正原因。
你有130亿美元吗？这是员工流动的真实成本
根据美国劳工部的数据，目前美国失业人数达到近十年来最高水平：2017 年 1 月有 310 万人自愿离职。
这种员工流动的代价是高昂的。招聘广告、招聘、培训和生产力损失：对于不积极投资于劳动力的组织来说，成本会迅速增加。
招聘成本：公布空缺职位、分析申请并进行面试；招聘过程对公司来说是一笔相当大的开支。对于美国公司来说，平仓头寸的成本为 4,000 美元，平均需要 52 天，每月高达130 亿美元。
入职成本：公司平均花费相当于员工六到九个月的工资来寻找和培训他们的替代者，这还不包括管理层和主管在入职培训期间花费的宝贵时间。
生产力损失：这些间接成本更难以量化，但仍然对公司的财务健康产生重大影响。新雇用的员工的工作效率根本不如他们要取代的员工。达到相同水平可能需要一到两年的时间。更不用说不熟悉公司流程、工具和政策的员工可能犯的潜在错误。
无私：当一位同事离开时，其他员工不可避免地会提出疑问，甚至可能考虑离开。这种“多米诺骨牌”效应会严重降低员工积极性，导致 美国公司 每年生产力损失近5500 亿美元。
简单来说，这些数字就是： 对于一名年薪 60,000 美元的员工，您的公司将花费45,000 美元来替换他们。
可以检测即将出发的标志
就像扑克玩家透露有关他的手牌的某些线索一样，团队成员的行为可以表明他打算离开。
犹他州、佛罗里达州和亚利桑那州立大学的研究人员进行的一项新研究概述了员工考虑辞职时可以观察到的 13 种行为。经理可以利用这些信息来检测辞职风险，并可能及时进行干预以说服员工留下来。
这些行为信号包括：
生产力 下降
不愿意致力于长期项目
对公司使命 缺乏热情
不太愿意团队合作
刻板印象，例如在非正式办公室穿西装或员工的医疗预约突然增加，并不能提供与员工即将离职的明确统计相关性。
研究人员还发现，员工在临近入职周年纪念日时的求职量会增加 6% ，在生日时会增加 12%，在校友会等与工作无关的会议期间会增加 16%，因为此时员工更倾向于重新评估自己的生活状况目标。
考虑到这些数字，我们很容易将员工流动视为现实。然而，即使对于最优秀的员工来说，员工辞职的许多原因也出奇地简单，而未能询问员工为何想要离职的管理者可能会不必要地失去他们难以替代的人才。
新的员工保留模式
如果高薪和有吸引力的福利计划权衡利弊，那么仅仅留住关键员工就不再足够了。
近年来，员工/雇主动态发生了巨大转变：年轻的专业人士 阿富汗 whatsapp 电话号码数据 计划在其职业生涯中为许多公司工作，并在每个阶段寻求个人成就感。
这一变化表明需要建立一种新的员工保留模式，从招聘开始，一直到创造一个令人满意的工作环境。
有效的员工保留策略始于招聘合适的人。
第一年辞职的主要原因之一是不适合这个职位，所以不要在面试时夸大这一点的优点。诚实地说明该职位的职责以及如何衡量结果。
Facebook 首席人力官Lori Goler与《华尔街日报》分享了她最喜欢的采访问题 ：
“当你结束一天愉快的工作后晚上回到家时，你会想，我拥有世界上最好的工作，那你那天做了什么？ » 我想确保此人将担任的任何工作或职位都符合他们的期望。 “这就是尽早培养某人优势的方法。”
招聘时不仅仅要考虑职位的适应度；尤其是文化契合度比以往任何时候都更加重要。
年轻的千禧一代占当今劳动力的一半以上，他们每天周围的人对他们来说和工作本身一样重要。他们希望与自己喜欢的人一起工作，并且与他们合作愉快。如果他们在您的公司内找不到这一点，他们就会在其他地方寻找。
那么如何创造这种友情文化呢？
德勤 Bersin 创始人 Josh Bersin在LinkedIn Pulse 上发表的一篇文章中建议管理者运用马斯洛需求层次理论来建立丰富的公司文化，以满足高绩效员工的期望。
一旦人们感到安全（高薪），他们就会在工作中寻求意义，能够实践自己的个人技能和兴趣，感到被赏识并为他们感到自豪的公司工作。
认可和奖励仍然是创造积极文化的强大而有用的方式。因此，加薪、晋升和公众认可对于维护关键员工的利益至关重要。
正如吉恩·马丁和康拉德·施密特在《哈佛商业评论》的一篇文章中所说，“即使那些不被视为关键员工的人，在同事因其优点而得到奖励的地方也会工作得更好。”
虽然公众认可仍然是积极的公司文化的关键要素之一，但高层员工也需要来自经理的 频繁反馈和认可。
50% 的高绩效员工希望每月至少与经理会面一次，但只有 53% 的人能从经理那里获得他们想要的信息。
伊万·普金
如何识别一个好的管理者？ 他提倡高效和卓越的文化，与他一起工作很愉快，并与同事建立友好的关系。知道如何激励和带领团队走向成功的人。 简而言之，就是让别人想要在场并留下来的人。 您团队的低流动率可能表明您是一名优秀的经理。毕竟，如果你每年只从团队中流失一些人，那么你的做法就是对的。 但如果保留率显着为负，会发生什么情况？这是否意味着你未能激励员工、营造关爱氛围？ 如果离开你的少数人是最有才华的人怎么办？员工流动率 每年已经给美国企业造成 1600 亿美元的损失。 更换员工可能会使您的公司损失 双倍的年薪 ； 和
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由于顶尖员工的产出比普通员工高出约 400% ，即使失去其中少数关键员工，也可能会给您的企业带来灾难性的财务后果。 SAP 和牛津经济研究院的一项研究显示，表现出色的员工不仅更难被取代，而且只有不到一半的人表示对自己的工作感到满意，五分之一的人表示他们可能会在六年内辞职。
资料来源：《哈佛商业评论》
是时候重新定义员工敬业度和保留率的概念了。让我们分析一下失去员工的真实成本，除了招聘所涉及的明显费用之外；我们将发现高绩效和高潜力员工辞职的真正原因。
你有130亿美元吗？这是员工流动的真实成本
根据美国劳工部的数据，目前美国失业人数达到近十年来最高水平：2017 年 1 月有 310 万人自愿离职。
这种员工流动的代价是高昂的。招聘广告、招聘、培训和生产力损失：对于不积极投资于劳动力的组织来说，成本会迅速增加。
招聘成本：公布空缺职位、分析申请并进行面试；招聘过程对公司来说是一笔相当大的开支。对于美国公司来说，平仓头寸的成本为 4,000 美元，平均需要 52 天，每月高达130 亿美元。
入职成本：公司平均花费相当于员工六到九个月的工资来寻找和培训他们的替代者，这还不包括管理层和主管在入职培训期间花费的宝贵时间。
生产力损失：这些间接成本更难以量化，但仍然对公司的财务健康产生重大影响。新雇用的员工的工作效率根本不如他们要取代的员工。达到相同水平可能需要一到两年的时间。更不用说不熟悉公司流程、工具和政策的员工可能犯的潜在错误。
无私：当一位同事离开时，其他员工不可避免地会提出疑问，甚至可能考虑离开。这种“多米诺骨牌”效应会严重降低员工积极性，导致 美国公司 每年生产力损失近5500 亿美元。
简单来说，这些数字就是： 对于一名年薪 60,000 美元的员工，您的公司将花费45,000 美元来替换他们。
可以检测即将出发的标志
就像扑克玩家透露有关他的手牌的某些线索一样，团队成员的行为可以表明他打算离开。
犹他州、佛罗里达州和亚利桑那州立大学的研究人员进行的一项新研究概述了员工考虑辞职时可以观察到的 13 种行为。经理可以利用这些信息来检测辞职风险，并可能及时进行干预以说服员工留下来。
这些行为信号包括：
生产力 下降
不愿意致力于长期项目
对公司使命 缺乏热情
不太愿意团队合作
刻板印象，例如在非正式办公室穿西装或员工的医疗预约突然增加，并不能提供与员工即将离职的明确统计相关性。
研究人员还发现，员工在临近入职周年纪念日时的求职量会增加 6% ，在生日时会增加 12%，在校友会等与工作无关的会议期间会增加 16%，因为此时员工更倾向于重新评估自己的生活状况目标。
考虑到这些数字，我们很容易将员工流动视为现实。然而，即使对于最优秀的员工来说，员工辞职的许多原因也出奇地简单，而未能询问员工为何想要离职的管理者可能会不必要地失去他们难以替代的人才。
新的员工保留模式
如果高薪和有吸引力的福利计划权衡利弊，那么仅仅留住关键员工就不再足够了。
近年来，员工/雇主动态发生了巨大转变：年轻的专业人士 阿富汗 whatsapp 电话号码数据 计划在其职业生涯中为许多公司工作，并在每个阶段寻求个人成就感。
这一变化表明需要建立一种新的员工保留模式，从招聘开始，一直到创造一个令人满意的工作环境。
有效的员工保留策略始于招聘合适的人。
第一年辞职的主要原因之一是不适合这个职位，所以不要在面试时夸大这一点的优点。诚实地说明该职位的职责以及如何衡量结果。
Facebook 首席人力官Lori Goler与《华尔街日报》分享了她最喜欢的采访问题 ：
“当你结束一天愉快的工作后晚上回到家时，你会想，我拥有世界上最好的工作，那你那天做了什么？ » 我想确保此人将担任的任何工作或职位都符合他们的期望。 “这就是尽早培养某人优势的方法。”
招聘时不仅仅要考虑职位的适应度；尤其是文化契合度比以往任何时候都更加重要。
年轻的千禧一代占当今劳动力的一半以上，他们每天周围的人对他们来说和工作本身一样重要。他们希望与自己喜欢的人一起工作，并且与他们合作愉快。如果他们在您的公司内找不到这一点，他们就会在其他地方寻找。
那么如何创造这种友情文化呢？
德勤 Bersin 创始人 Josh Bersin在LinkedIn Pulse 上发表的一篇文章中建议管理者运用马斯洛需求层次理论来建立丰富的公司文化，以满足高绩效员工的期望。
一旦人们感到安全（高薪），他们就会在工作中寻求意义，能够实践自己的个人技能和兴趣，感到被赏识并为他们感到自豪的公司工作。
认可和奖励仍然是创造积极文化的强大而有用的方式。因此，加薪、晋升和公众认可对于维护关键员工的利益至关重要。
正如吉恩·马丁和康拉德·施密特在《哈佛商业评论》的一篇文章中所说，“即使那些不被视为关键员工的人，在同事因其优点而得到奖励的地方也会工作得更好。”
虽然公众认可仍然是积极的公司文化的关键要素之一，但高层员工也需要来自经理的 频繁反馈和认可。
50% 的高绩效员工希望每月至少与经理会面一次，但只有 53% 的人能从经理那里获得他们想要的信息。